中南置地快速擴張的背后，人才引進(jìn)、機制重建、組織扁平化，助推其三年躋身全國20強。

　　2016年7月10日，中南置地總部搬上海。三年后的同一天，總裁陳昱含向每個中南人發(fā)出了一封名為《你的奮斗終將偉大》的信函。

　　信中寫道：“我們不再是我們，組織不斷蛻變成長；我們終將是我們，初心和理想未曾改變！”

　　CEO的核心責(zé)任更重要的是要在更高維度在頂層設(shè)計構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，推動組織和文化發(fā)展。

　　據(jù)觀察，2016-2018年，中南置地業(yè)績年增幅很高，保持在80%以上。

　　2019年，中南置地在內(nèi)部會議上提出，在基本完成全國布局之后，要更為注重有質(zhì)量可持續(xù)的穩(wěn)定增長。

　　“我們更希望成為一家不斷創(chuàng)造歷史，令人向往的美好組織。成為一家在綜合的管理水平和組織能力，而非單純的業(yè)績規(guī)模上，保持領(lǐng)先的公司?！敝心现玫鼐C合人力中心總經(jīng)理宮金玉說道。

　　為提升組織能力，一方面，中南置地內(nèi)部將人均3200萬元設(shè)定為人均效能的顯性目標(biāo)。

　　工作流程審批蕞多不超過5個節(jié)點，每個正常的審批節(jié)點不超過24小時，定期曬審批效率。

　　2017-2019，在組織和人才升級方面，中南置地的發(fā)展是有典型代表意義的。

　　宮金玉提到：“中南這三年的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向是非常清晰而堅定的，因此組織變革也是緊密圍繞著業(yè)務(wù)的需求逐步推進(jìn)，中間沒有過多的搖擺和反復(fù)?！?

　　據(jù)觀察，中南置地的管理理念和中南控股集團的思路還是有較大變化。但這個變化的過程相對平穩(wěn)、漸進(jìn)，也體現(xiàn)了原有的體系較好的包容性。

　　那個時候，對于中南置地，蕞大的難度還是在人才吸引方面，當(dāng)時的中南雇主品牌還有待于提升，而人才結(jié)構(gòu)和市場也有一定差距。

　　2017年，“人才標(biāo)準(zhǔn)1.0版本”出爐，中南置地內(nèi)部將那個階段的目標(biāo)稱為“回歸主流開發(fā)商”。硬件性標(biāo)準(zhǔn)是：“大家閨秀、根正苗紅、科班出身、當(dāng)打之年。”

　　對于當(dāng)時的中南置地，能滿足這4條標(biāo)準(zhǔn)的人才不多。所以，這個標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)時來看內(nèi)部阻力和挑戰(zhàn)性也很大。

　　但是在那一年，中南置地成立了7個新戰(zhàn)區(qū)。對于人力資源團隊的頭部個重任就是：招人。因此，雖然難度很大，但中南依然堅持提升用人標(biāo)準(zhǔn)。

　　那個階段中南陸續(xù)從外部引入了包括陳凱在內(nèi)的幾位集團和戰(zhàn)區(qū)高管，也為中南雇主品牌的重塑，打下了良好的口碑。

　　陳凱在加入中南置地時就曾講過，作為董事長他只負(fù)責(zé)三件事：戰(zhàn)略、文化和方法論。

　　更傾向于去搭建一個自動自驅(qū)的賦能性組織，因此在激勵考核上也更傾向于絕對貢獻(xiàn)值，而并非使用行業(yè)內(nèi)通行的平衡積分卡的模式。

　　新的管理模式和理念的引入，一方面為新任的管理團隊提供了良好的“生存環(huán)境”，另一方面有了文化支撐，也反作用于其業(yè)務(wù)目標(biāo)的快速達(dá)成。

　　2017年中南置地銷售規(guī)模達(dá)到了963億，飛速成長的業(yè)績背后，高管團隊和組織氛圍的改變功不可沒。

　　2018年中南進(jìn)入千億規(guī)模，新戰(zhàn)區(qū)快速成立，大量來源于不同背景的職業(yè)經(jīng)理人加入，這個時候需要解決的是管理理念和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)如何去拉通的問題。

　　比如：通過PS系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)崗位的設(shè)計，將職級、職銜和崗位進(jìn)行了分離，重崗位輕職級。

　　在系統(tǒng)規(guī)則中將每個團隊的負(fù)責(zé)人崗位設(shè)置為有且僅有一人，避免了‘大項目總管小項目總’、‘副總管總監(jiān)’這樣的多重匯報關(guān)系和組織層級復(fù)雜的問題，將兩級半的組織架構(gòu)植入到所有的業(yè)務(wù)決策流程中。

　　2018年年中，中南通過職級體系的切換，將原有多序列多層級的小職級，切換到現(xiàn)在相對寬帶的大職級體系中。

　　一方面為下一步績效考核、人才盤點和內(nèi)部培養(yǎng)體系的搭建，提供了相應(yīng)的基礎(chǔ)。另外更重要的是，也實現(xiàn)了對現(xiàn)有人員(特別是戰(zhàn)區(qū)管理團隊)的拉通評價與對標(biāo)。

　　在人員對標(biāo)的過程中，集團也在向戰(zhàn)區(qū)傳遞各職能的評價標(biāo)準(zhǔn)和管理要求，打通跨戰(zhàn)區(qū)的人員調(diào)動渠道，促進(jìn)了整體業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一致化。

　　在這一年，中南人力團隊一方面夯實自身的專業(yè)基礎(chǔ)。另一方面，有意識的去影響和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)團隊，使他們的管理理念更科學(xué)有效。

　　2018年，中南置地正式成立置地大學(xué)。由大學(xué)牽頭，給一線管理者進(jìn)行管理能力的賦能。面試官、績效輔導(dǎo)、帶教，這是指南針1.0中三項核心的技能，也是管理者蕞重要且常用的三項技能。

　　“我們開始做管理團隊的全員認(rèn)證，用教練式輔導(dǎo)+實戰(zhàn)的方式，快速統(tǒng)一大家的基礎(chǔ)管理動作和標(biāo)準(zhǔn)?！睂m金玉說道。

　　和很多公司一樣，經(jīng)歷了幾年前的高速發(fā)展之后，中南置地也開始逐漸回歸平穩(wěn)增速。

　　而這個階段，中南置地也意識到規(guī)模擴張之后，精細(xì)化的管理將成為下一步的重點工作。

　　2019年中南人力將今年的工作重心設(shè)定為：頭部、打造高勝任度、高成熟度的管理團隊；第二、不斷提高組織整體效能。

　　除此之外，中南置地對管理團隊提出了更高的要求，不僅是過往有優(yōu)秀的經(jīng)歷和背景，還需要：

　　2、建立體系(將過往經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為方法論和制度機制，減少對個人能力的依賴)；

　　配合這4條管理團隊用人標(biāo)準(zhǔn)，中南置地通過“贏戰(zhàn)(戰(zhàn)略目標(biāo)分解與爆破)”、“指南針”、“人才盤點”等多個項目，打開了一扇很重要的觀察管理團隊的窗口。

　　在這個過程中，中南置地也對于不能適應(yīng)公司現(xiàn)階段發(fā)展要求的人，果斷地進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化。

　　據(jù)了解，中南因為這兩年的快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型，過往90%以上的管理團隊都是外部招聘的，要快速將內(nèi)部培養(yǎng)比提升起來，挑戰(zhàn)是很大的。

　　“培訓(xùn)要與業(yè)務(wù)需求和人才發(fā)展路徑相結(jié)合。今年，我們對各職能的發(fā)展路徑進(jìn)行了重新梳理，鼓勵人員的內(nèi)部調(diào)動與內(nèi)部競聘，同時也新開了幾個管理團隊的加速培養(yǎng)訓(xùn)練營。”宮金玉提到。

　　“比如，星光計劃和星河計劃，是針對儲備項目負(fù)責(zé)人和戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)計劃。中子星計劃，是針對新任和儲備職能總的培養(yǎng)計劃。我們希望在今年能夠?qū)崿F(xiàn)管理團隊中30%來源于內(nèi)部培養(yǎng)”。

　　在過去幾年中南是典型的依靠高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略取得成功的公司之一，但這種模式所帶來的問題就是：獲取的項目主要集中于三四線城市，項目體量較小，且存在很多聯(lián)合操盤情況。

　　因此人均管理面積和銷售金額相對于那些在一二線城市，有大體量高溢價項目的公司，會天然處于劣勢。

　　為了提升組織效能，2019年中南置地在業(yè)務(wù)上強調(diào)聚焦，每個戰(zhàn)區(qū)都要繪制自己的三年戰(zhàn)略總圖，優(yōu)先在已有較好管理基礎(chǔ)的城市拿地，提升了二線城市項目占比。

　　同時通過提升總部和戰(zhàn)區(qū)職能平臺的人員量級，拉升管理體系標(biāo)準(zhǔn)，減少一線人員的低效重復(fù)配置。

　　中南一向非常重視向戰(zhàn)區(qū)的授權(quán)和賦能，今年還對戰(zhàn)區(qū)進(jìn)行了分級管理，將成熟的業(yè)務(wù)流程下放到成熟的戰(zhàn)區(qū)去決策，讓戰(zhàn)區(qū)在用人、投資、財務(wù)的審批上擁有更大的權(quán)限，大大提升了集團的管理效率。

　　“未來我們還將進(jìn)一步打造賦能型總部，完成產(chǎn)品、服務(wù)、采購、運營模式等逐步標(biāo)準(zhǔn)化，加大管理團隊內(nèi)部培養(yǎng)比例，進(jìn)而提高運轉(zhuǎn)效率，進(jìn)一步提升各戰(zhàn)區(qū)之間業(yè)績表現(xiàn)的均好性和穩(wěn)定性?！?

　　三年的組織蛻變，無論從組織變革、人才升級還是文化重塑看，都具有典型意義。

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